Carina Dragone – MTB 30.986
Não são todas as empresas que conseguem se tornar case de turnaround no Brasil, mas há aquelas que superaram suas adversidades e “dão a volta por cima”, entre elas: Brasil Telecom, Claro, Embraer, PadTec.
Como pode perceber não são apenas as empresas nacionais que atravessam momentos ruins, isso ocorre com todos até mesmo com Puma, Lego, Starbucks, Harley-Davidson, BMW, Nintendo, Marvel e Apple. Por isso, vamos relembrar 3 turnaround´s que foram sucesso e levaram esses negócios a outros patamares. Confira a seguir.
Segundo a Endeavor, em 2003 e 2004 a LEGO anunciou perdas de mais de 1 bilhão de dólares em prejuízos. O plano de reorganização anunciado em 2001 tinha começado a falhar. A empresa foi forçada a fazer um “turnaround” da operação, incluindo custos, despesas gerais, margens, vendas, marketing e oferta de produtos. Os ativos não-performantes, incluindo os parques LEGOLAND da empresa, foram vendidos. Um plano radical de recuperação e crescimento foi introduzido.
Desde então, as receitas da empresa aumentaram fechando 2021 com lucro líquido de 1,79 milhões de euros. A LEGO ultrapassou a HASBRO e se tornou a maior fabricante de brinquedo do mundo. A marca hoje conta com 832 lojas em diferentes países.
Padtec
A fabricante de soluções ópticas Padtec Holding (PDTC3 na B3) – única acionista da Padtec S/A maior fabricante de sistemas de transporte óptico na América Latina – se mostra revigorada. Pois, seu Parque Tecnológico do CPqD, em Campinas (SP) trabalha intensamente após uma mudança de postura e retomada dos lucros em 2016 de R$ 80 milhões. Visto que, em 2015 teve perdas de R$ 151 milhões necessitando ser reformulada para não fechar suas portas.
Depois, das mudanças realizadas registrou no terceiro trimestre de 2020 uma receita operacional bruta de R$ 84,8 milhões, um crescimento de 32,1% em relação ao segundo trimestre de 2020. Já a receita operacional da empresa de 2020 foi acima de R$ 210,4 milhões, um aumento de 21,1% em relação ao mesmo período de 2019.
Desse modo, os últimos anos foram difíceis e traumáticos. Porém com sua nova estrutura, mais enxuta, eficiente, com gestão e fabricação inspirado no toyotismo, conseguiu alavancar os negócios.
Após passar por uma reestruturação em sua empresa, a Embraer lançou dois modelos de aviões que ajudaram ela a se reerguer. O primeiro foi o jato comercial ERJ-145, para 50 passageiros, o programa de E-jets de aviões comerciais, direcionados a jatos de 70 a 120 assentos. Isso foi importante porque em 1994 a dívida da empresa chegou a US$ 1 bilhão mesmo com sua privatização. No período de 1990 a 1993, teve prejuízos que ultrapassaram US$ 800 milhões.
O próprio capitão da virada, Maurício Botelho, diretor-presidente do conglomerado de 1995 a 2007 multiplicou seu tamanho por 15 e o seu valor de mercado cresceu cerca de 200 vezes. Ao ser perguntado sobre o segredo dessa façanha corporativa, Botelho foi taxativo: “Foco no cliente”. “O negócio da Embraer é satisfazer os clientes, com os produtos que eles precisam, na qualidade demandada e nos custos por eles assumidos.”
Com base nessa definição, a nova diretoria passou a estabelecer as estratégias que levantaram o conglomerado. Como pavimentar o caminho: primeiro diz respeito à cultura vigente. No caso da Embraer, havia uma base educacional de alto nível implantada 20 anos antes da fundação da empresa, com as criações do Centro Técnico de Aeronáutica e do Instituto Tecnológico de Aeronáutica.
Uma segunda questão nevrálgica diz respeito a manter a motivação das pessoas, além das ações que vão sustentar a transformação. É necessário investir em inovação, atualização tecnológica e qualidade. No entanto, tudo pode ir por água abaixo sem a devida reestruturação financeira e a reconquista da credibilidade junto aos empregados, fornecedores, instituições financeiras, clientes e acionistas.
No período mais crítico, a Embraer enxugou sua força produtiva herdada na privatização, diminuindo em 1.700 o número de funcionários somente em 1994, meses depois, menos 1.200. Botelho conta que, nesse momento, a comunicação e a transparência se mostraram fundamentais para remover a oposição às medidas e manter um grau de motivação na equipe.
Após a cirurgia corporativa, as feridas começaram a sarar. Uma das apostas da empresa atendia pelo nome de ERJ 145 na época. Assim, a aeronave teve suas primeiras unidades entregues em dezembro de 1996 e representou, realmente, à volta por cima da Embraer. Apenas a austeridade seria insuficiente para a virada. Em dezembro de 1997, foi alcançado o ponto de equilíbrio.
Portanto, hoje a gigante conta com mais de 18 mil funcionários. Mais de 8 mil aeronaves entregues que transporta aproximadamente 145 milhões de passageiros por ano e é a 3ª maior fabricante de jatos comerciais do mundo.
Enfim, você conheceu 3 cases de turnaround e viu que com as medidas certas é possível reverter crises nas empresas. Inclusive, conseguir um que o negócio fique bem estruturado e com melhores rendimentos.
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